Contenuto tratto dal numero di ottobre 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Se Alberto Leonardis, ceo ed editore di Sae, andasse ancora a scuola si sarebbe dato un bel voto in pagella: 9,5. Più che un voto è un numero, più che un numero è la misura dell’aumento del valore dell’investimento dei soci iniziali nel gruppo Sae. No, no. Non è il fatturato, non è l’ebitda, non è la quantità delle testate acquisite: è proprio la rivalutazione del capitale investito. E come? Con i giornali di carta? Impossibile con i tempi che corrono. Invece Leonardis ha costruito il suo gruppo con una strategia e una filosofia totalmente innovative.

La sua storia, infatti, non è quella dell’editore tradizionale che eredita (o compra) un giornale e ne conserva il patrimonio. È piuttosto quella di un manager-imprenditore che ha fatto dell’aggregazione la propria specializzazione: mettere insieme persone, capitali, aziende e progetti e trasformarli in una piattaforma industriale più grande di quella di partenza. È più facile a dirsi che a farsi. Però lui la fa semplice: “Inventi i progetti, li accompagni con piani di sviluppo credibili e i soldi per fare le acquisizioni arrivano”. Si dimentica però di una cosa: bisogna avere una grande capacità relazionale e una forza aggregativa straordinaria (come le sue), altrimenti i progetti da soli non basterebbero.

La storia di Alberto Leonardis

Leonardis, abruzzese dell’Aquila, è arrivato al mondo degli affari da una strada tutt’altro che convenzionale. Voleva laurearsi in filosofia, ma all’Aquila allora non esisteva la facoltà. Allora prese una strada traversa per arrivare comunque all’obiettivo: laurea in pedagogia con indirizzo filosofico. Poi ha iniziato a lavorare alla scuola superiore Guglielmo Reiss Romoli, struttura formativa del gruppo Telecom Italia, dove si è occupato di ufficio stampa e rassegna stampa. E li ha subito cominciato ad annusare il mondo dei media.

Una prima intuizione destinata ad anticipare i tempi è arrivata presto: il telelavoro. Più di 30 anni fa Leonardis mise insieme un consorzio con l’Università dell’Aquila e altri soggetti per occuparsi di formazione sul telelavoro, sulle nuove tecnologie, sulla contrattualistica e sulla sociologia del lavoro. Fu anche l’occasione per conoscere Domenico De Masi, che in quel periodo si occupava proprio dei grandi cambiamenti nell’organizzazione del lavoro.

Ma il progetto non decollò. Era troppo presto. Vinsero le resistenze di aziende, sindacati, responsabili del personale, cultura organizzativa. Leonardis però aveva già imparato una lezione che gli tornerà utile continuamente nella sua carriera: “Quando un modello non funziona, non bisogna abbandonare l’idea; magari bisogna cambiare il modo di applicarla”.

Basta. Inutile piangere. Era ora di cambiare aria e di voltare pagina. Così si trasferì a Roma e cominciò a lavorare nello sviluppo e nelle relazioni con grandi gruppi. Arrivarono clienti come Microsoft, Oracle, Siemens, EY e Telecom Italia. È il mondo dell’innovazione tecnologica quello dove ha costruito le prime relazioni professionali di alto livello. Ma intanto dentro di lui stava crescendo un’altra passione: l’editoria.

Dalla tecnologia all’editoria

La prima grande intuizione editoriale è arrivata con il Corriere delle Comunicazioni, un’iniziativa legata al mondo dell’Ict, fondata dal giornalista Gildo Campesato. Leonardis partecipò al progetto mettendo insieme un gruppo di investitori. Attenzione: questo è un passaggio importante perché fa emergere quello che diventerà il tratto distintivo del suo modo di fare impresa. Che parte da un’altra intuizione: Leonardis non pensa necessariamente di dover possedere il 100%. Pensa di dover costruire una squadra di soci intorno a un progetto. La dimostrazione qualche anno dopo con Il Centro, il quotidiano abruzzese, acquisito da De Benedetti insieme a un gruppo di imprenditori del territorio. Leonardis assunse il ruolo di presidente esecutivo e azionista provando a rilanciare il giornale attraverso nuove iniziative ed eventi.

Il suo Abruzzo era tornato così a essere non soltanto la terra d’origine, ma anche una sorta di laboratorio imprenditoriale. Infatti la stessa formula verrà poi applicata su scala nazionale in diverse aree del Paese, mettendo insieme imprenditori e acquisendo quattro storiche testate locali: Il Tirreno, la Gazzetta di Modena, la Gazzetta di Reggio e la Nuova Ferrara. È nato così il gruppo Sae, acronimo di Sapere Audere Editori, brand che Leonardis interpreta come sintesi di un concetto: il coraggio di sapere, approfondire e mettersi in gioco.

Sinceramente sin qui poco di nuovo. L’Italia è piena di gente che vuol fare l’editore e si mette a comprare giornali. Invece, nella strategia di Leonardis, il punto interessante non è tanto l’acquisizione ma quello che succede dopo. “Partivamo da una situazione che lasciava prevedere una perdita superiore ai 3 milioni di euro”, racconta Leonardis. “Già il primo anno invece abbiamo chiuso con un risultato positivo”.

Oltre i giornali tradizionali

È qui che si intravede la logica industriale che accompagnerà la crescita successiva: “Comprare un asset”, spiega il manager abruzzese, “non significa semplicemente acquisire un marchio, ma ridisegnarne il modello economico, valorizzarne la presenza nel territorio e creare condizioni per ulteriori investimenti”.

Il piccolo gruppo editoriale stava cominciando a consolidarsi quando dalla Sardegna è arrivata l’occasione della svolta: l’acquisizione della Nuova Sardegna. “È stata una scelta strategica fondamentale per la forza del giornale sul territorio”, spiega Leonardis. “Ma soprattutto è l’operazione che mi ha permesso di entrare in contatto con una nuova classe dirigente e con un sistema istituzionale destinato a diventare fondamentale per la crescita del gruppo”. Infatti nella compagine azionaria è entrata la Fondazione di Sardegna, insieme ad altri importanti soggetti dell’imprenditoria locale.

Una svolta perché l’editore non è più soltanto un imprenditore che acquista giornali, ma comincia a costruire una piattaforma istituzionale e finanziaria capace di aggregare investitori privati e fondazioni di origine bancaria. Cambia anche l’architettura finanziaria del gruppo. Una holding centrale, società territoriali, attività editoriali e, progressivamente, comunicazione integrata. La logica è chiara: non rimanere confinati nel perimetro sempre più fragile dell’editoria tradizionale.

Il passaggio successivo è forse quello più significativo dal punto di vista industriale. Sae comincia a investire nella comunicazione, negli eventi, nelle campagne media, nella produzione pubblicitaria, nella comunicazione sui social network e nell’innovazione tecnologica. Vengono acquisite società come Next Different e Uniting, quest’ultima con il supporto del fondo 4R. Le attività vengono progressivamente integrate in BeCloser, piattaforma della comunicazione integrata che, secondo le previsioni di Leonardis, dovrebbe arrivare a circa 140-150 milioni di euro di fatturato alla fine del 2026.

Qui si trova una delle chiavi per comprendere il moltiplicatore 9,5. Il valore non viene creato soltanto comprando giornali, ma costruendo un ecosistema nel quale un giornale può diventare contemporaneamente produttore di contenuti, piattaforma digitale, generatore di eventi, brand, veicolo pubblicitario e canale di comunicazione. L’editoria diventa quindi uno dei componenti di una catena del valore più ampia. È una strategia che Leonardis sintetizza nella necessità di diversificare verso settori “non lontani dall’editoria, ma a maggiore marginalità”. Il risultato è un gruppo che, nelle sue previsioni, si appresta a superare i 200 milioni di euro di fatturato, con un ebitda nell’ordine dei 15 milioni. Numeri molto diversi da quelli con cui era partita l’avventura.

Il fattore umano

Ma c’è un altro elemento che spiega la crescita. “Quando le dimensioni aumentano”, spiega Leonardis, “non bisogna limitarsi a immettere capitale nelle aziende: è altrettanto necessario immettere capitale umano”.

Proprio seguendo questa filosofia e con la collaborazione di Pasquale Marchese, già vicedirettore generale di Poste Italiane, nel management di Sae sono arrivate figure provenienti da grandi gruppi editoriali e industriali. Vito Ribaudo, per anni responsabile del personale di Rcs, è diventato direttore generale del gruppo Alessandro Bianco, ex Gedi, ha assunto la responsabilità delle risorse umane. Il cfo è Michela Marani, che ricopriva lo stesso incarico in Gedi, mentre, sul fronte editoriale, insieme ad altri professionisti affermati, ha fatto il suo ingresso Maurizio Molinari, ex direttore di Stampa e Repubblica, che ricopre il doppio ruolo di direttore editoriale e responsabile dello sviluppo negli Stati Uniti.

Così il ‘Mondo Leonardis’ è passato da impresa a gruppo manageriale strutturato. Ed è forse questo il passaggio necessario perché il moltiplicatore 9,5 possa continuare a funzionare: a un certo punto non basta più avere idee, servono organizzazione, governance, competenze e capacità di execution.

L’operazione La Stampa

L’acquisizione de La Stampa ha segnato un ulteriore salto dimensionale. Leonardis rivendica un risultato significativo ottenuto nei primi mesi: un incremento delle copie cartacee di circa il 6-7%, con circa duemila copie in più al giorno. La ricetta e i risultati sono in controtendenza rispetto a una cospicua parte dell’informazione contemporanea. E qui l’editore aquilano riconosce il merito al lavoro della redazione del direttore Antonio Di Rosa, anche lui una new entry.

“Dobbiamo fare quello che interessa ai lettori”, sostiene Leonardis. “Meno attenzione al gossip politico e maggiore capacità di raccontare le questioni concrete: i problemi del territorio, i temi che incidono sulla vita quotidiana”. Con una combinazione sincronizzata tra carta e digitale. “Il digitale non cancella il valore del brand editoriale. Lo rende, semmai, più importante”, la filosofia del manager abruzzese. “In un ambiente dominato da fake news, social network e contenuti generati automaticamente, la storia di una testata, la sua reputazione e la professionalità dei giornalisti possono diventare un vero asset competitivo”.

Nel futuro che immagina Leonardis non c’è il funerale del giornale di carta, ma semmai la sua trasformazione. “La carta sarà sempre più dedicata all’approfondimento”, sostiene l’editore. “Il sito rappresenterà una versione più sintetica e dinamica dello stesso giornale. I contenuti si distribuiranno sulle piattaforme e sui social. Ma il marchio resterà il punto di riferimento”.

È interessante anche la sua idea di costruire un portafoglio editoriale capace di rappresentare sensibilità (anche politiche) differenti. Da un lato La Stampa, con una vocazione istituzionale. Dall’altro il rilancio di Paese Sera con un’impostazione più progressista. E, contemporaneamente, la costruzione di un progetto editoriale di area conservatrice. Leonardis insiste su un punto: “Un editore deve poter lavorare con persone di orientamenti diversi. Devo essere un editore”, dice. “E il criterio fondamentale non è l’appartenenza ideologica, ma la capacità professionale”. È una posizione che può apparire controcorrente in un mercato editoriale nel quale l’identità politica è spesso parte integrante del brand. Ma risponde alla stessa logica che ha guidato le acquisizioni: allargare il perimetro, non restringerlo.

Ora la nuova frontiera è oltreoceano. La Stampa Usa (vernissage a New York a metà ottobre) è il progetto digitale destinato alla comunità italo-americana. “L’idea nasce dall’esperienza maturata con la Nuova Sardegna e dall’accordo con l’Associazione dei sardi nel mondo”, racconta Leonardis. “Se una testata locale può raggiungere una comunità emigrata e trasformarla in una comunità digitale, perché non fare lo stesso con gli italiani negli Stati Uniti?”. Ma ancora una volta Leonardis va oltre il giornale. “La Stampa Usa racconterà agli italiani il mondo degli italo-americani e agli italo-americani l’Italia, ma soprattutto diventerà una piattaforma per il business”.

L’obiettivo è organizzare grandi eventi capaci di mettere in relazione imprenditori italiani e italo-americani, con particolare attenzione alle piccole e medie imprese. Il giornale diventa così media, community e business platform. È un modello che potrebbe rappresentare uno degli sviluppi più interessanti della strategia Sae: utilizzare il contenuto editoriale per creare relazioni economiche e, attraverso quelle relazioni, generare nuove opportunità di business.

L’arte di vendere progetti

Ma ritorniamo da dove siamo partiti. Alla fine il 9,5 resta il numero più interessante perché racconta un modo di fare impresa che non si limita a crescere per dimensioni. Leonardis si muove secondo una sequenza precisa: progetto, capitale, acquisizione, integrazione, crescita, nuova raccolta di capitale, nuova acquisizione. Ogni operazione diventa la piattaforma per quella successiva. “Man mano che entri nel mondo dei capitali c’è un sovrapprezzo sempre crescente, un’evoluzione di crescita del valore del gruppo”, spiega.

È questa, in fondo, la sua specialità: riuscire a convincere gli investitori che un’operazione non è semplicemente un’acquisizione, ma il pezzo di un progetto più grande. E per farlo serve una caratteristica che Leonardis rivendica con orgoglio: saper vendere i progetti. Non nel senso commerciale del termine, ma nella capacità di raccontare a un imprenditore, a una fondazione o a un investitore dove può arrivare un’idea prima ancora che quel risultato sia visibile nei bilanci. È una qualità che Leonardis attribuisce anche al proprio modo di essere: “Una persona semplice, molto immediata, senza liturgia”.

Forse è proprio qui che la sua biografia torna al punto di partenza. Dalla pedagogia alla filosofia, dalla formazione al telelavoro, dalla tecnologia all’editoria, dagli imprenditori abruzzesi ai grandi investitori istituzionali. Una traiettoria apparentemente frammentata, ma con un filo rosso molto netto: costruire relazioni intorno a un progetto e trasformare quelle relazioni in capitale, crescita e valore.

Oggi il Gruppo Sae è profondamente diverso da quello di partenza. Ha testate locali e nazionali, attività di comunicazione, eventi, digitale e tecnologia. Ha soci imprenditoriali e fondazioni di origine bancaria. Ha una presenza sempre più nazionale e guarda agli Stati Uniti.

E Leonardis continua a parlare di nuove acquisizioni e di un aumento di capitale da circa 100 milioni per finanziare nuovi progetti. Per un imprenditore tradizionale potrebbe essere il momento di consolidare. Per Leonardis, invece, sembra essere semplicemente il momento di ripartire. Perché il suo vero business, prima ancora dei giornali e della comunicazione, sembra essere proprio questo: prendere un capitale, una relazione, un’idea o un’azienda e chiedersi quanto valore possa avere domani se inserita nel posto giusto. Il 9,5, allora, non è soltanto un moltiplicatore finanziario. È la sintesi di un metodo.

L’articolo Oltre l’editoria tradizionale: come Alberto Leonardis ha moltiplicato il valore del gruppo Sae è tratto da Forbes Italia.