Il vino italiano ama raccontarsi attraverso la famiglia, la continuità generazionale, il territorio e la tradizione. È una narrazione potente, spesso autentica, ma talvolta rischia di coprire una domanda più scomoda: chi decide davvero?

Il tema delle donne nel vino è entrato da anni nel dibattito pubblico. Si celebrano imprenditrici, enologhe, comunicatrici, sommelier, manager, produttrici. Si moltiplicano eventi, premi, panel, iniziative dedicate. È un segnale positivo, perché la visibilità conta. Tuttavia la visibilità non coincide sempre con il potere. Essere presenti nel settore non significa necessariamente controllare budget, strategie, governance, proprietà, distribuzione, export e direzione culturale delle imprese.

La questione va quindi spostata dalla rappresentanza alla struttura. Quante donne partecipano al settore? Molte. Quante hanno reale capacità decisionale? Molte meno. Quante possono guidare un cambiamento dei modelli organizzativi? È qui che la discussione diventa interessante.

La recente ricerca Il ruolo delle donne nella trasformazione dei modelli di governance e di leadership nelle aziende vitivinicole, realizzata dal MIB Trieste School of Management in collaborazione con l’Associazione Nazionale Le Donne del Vino, offre un punto di partenza importante. L’indagine ha coinvolto 152 professioniste della filiera, con un campione composto per il 50,7% da imprenditrici e per circa il 30% da manager o dipendenti con responsabilità decisionali. I risultati mostrano una forte attenzione alla visione strategica pluriennale, adottata da oltre l’80% delle intervistate; oltre il 75% attribuisce alta priorità alla sostenibilità ambientale e il 70% alla valorizzazione territoriale.

Sono dati significativi perché spostano il discorso dal piano simbolico a quello manageriale. La leadership femminile, letta in questa prospettiva, non è un ornamento reputazionale. È una possibile leva di evoluzione aziendale. MIB Trieste sottolinea come i primi risultati della ricerca mostrino una leadership capace di tradursi in scelte organizzative concrete: visione di lungo periodo, attenzione alla sostenibilità, crescita delle persone e qualità dei processi decisionali.

Qui però serve una precisazione. Parlare di “leadership femminile” può essere utile per misurare un fenomeno, ma rischia anche di rinchiudere le donne in un’altra categoria stereotipata. L’obiettivo non dovrebbe essere dimostrare che le donne guidano “meglio” perché più empatiche, più accoglienti o più attente alle persone. Questa retorica è pericolosa, perché trasforma aspettative culturali in presunte qualità naturali.

La vera questione è un’altra: molte caratteristiche associate alla leadership femminile sono in realtà caratteristiche della leadership contemporanea. Visione di lungo periodo, sostenibilità, sviluppo delle competenze, delega, ascolto, qualità decisionale, attenzione al capitale umano e capacità di lavorare in ecosistema non appartengono biologicamente a un genere. Sono competenze necessarie in un settore complesso.

Il vino oggi non è più soltanto agricoltura e cantina. È clima, finanza, export, turismo, branding, gestione delle risorse umane, comunicazione, sostenibilità, hospitality, dati, tecnologia, canali distributivi e cultura. Il modello dell’imprenditore solo al comando mostra limiti evidenti. La complessità richiede leadership condivisa, multidisciplinare, capace di selezionare competenze e costruire processi. Da questo punto di vista, le donne possono accelerare una trasformazione che il settore nel suo complesso deve comunque affrontare.

Il problema è che il vino italiano resta attraversato da una forte asimmetria tra presenza e potere. Le donne sono molto visibili in comunicazione, marketing, hospitality, accoglienza, pubbliche relazioni, formazione e consumo culturale del vino. Sono meno presenti, o meno riconosciute, nei luoghi dove si decidono investimenti, proprietà, governance, capital allocation, successioni aziendali, export strategy e rappresentanza istituzionale.

È una dinamica che non riguarda soltanto il vino. In Italia, la leadership femminile cresce ma resta minoritaria. Manageritalia stima che nel 2025 le donne tra i dirigenti privati abbiano superato il 23%, una quota in aumento ma ancora distante dalla parità. Un’analisi SDA Bocconi sulle donne executive segnala che in Italia le donne rappresentano appena il 18,1% dei manager executive.

Il vino riflette quindi un problema nazionale, con alcune specificità. Il settore vitivinicolo è fatto di imprese familiari, passaggi generazionali, reti informali, capitale relazionale e lunga sedimentazione reputazionale. Questi elementi possono favorire l’ingresso delle donne quando esiste una continuità familiare, ma possono anche limitarne l’ascesa quando l’accesso al potere dipende da reti chiuse, consuetudini maschili e modelli decisionali poco formalizzati.

Qui la critica deve essere costruttiva. Le aziende del vino hanno bisogno di misurare la parità con indicatori concreti: quante donne siedono nei consigli di amministrazione; quante gestiscono budget; quante guidano export e direzione commerciale; quante sono responsabili tecniche; quante hanno quote societarie; quante partecipano ai tavoli consortili; quante vengono invitate come esperte e non come testimonianza di diversità.
La parità, se resta racconto, diventa marketing. Se entra nella governance, diventa competitività.

Lo stesso vale per la formazione. Il settore deve investire in percorsi di crescita manageriale per le donne, ma anche in cultura organizzativa per tutti. Mentorship, sponsorship, trasparenza salariale, piani di carriera, valutazioni basate su competenze, protezione da molestie e comportamenti discriminatori, condivisione delle responsabilità di cura e accesso a network professionali sono strumenti di impresa, non concessioni.

C’è poi un nodo culturale spesso rimosso: la maternità. In molti settori, incluso il vino, il percorso femminile viene ancora letto attraverso il filtro della disponibilità totale. Viaggiare, partecipare a fiere, presidiare eventi serali, gestire vendemmia, clienti, ospitalità, export e famiglia richiede un carico organizzativo enorme. Quando il sistema presume che la cura resti prevalentemente sulle donne, la carriera femminile parte con un handicap strutturale.

I dati nazionali lo mostrano con chiarezza. Secondo il Rendiconto di genere INPS 2024, nel 2023 le donne hanno utilizzato 14,4 milioni di giornate di congedo parentale, contro 2,1 milioni degli uomini. Lo stesso documento segnala che l’offerta di asili nido resta insufficiente e che solo Umbria, Emilia-Romagna e Valle d’Aosta raggiungono o si avvicinano all’obiettivo di 45 posti nido ogni 100 bambini tra 0 e 2 anni.

Il congedo di paternità obbligatorio in Italia è di 10 giorni lavorativi, 20 in caso di parto plurimo. È un passo avanti rispetto al passato, ma resta una misura simbolicamente e concretamente insufficiente per riequilibrare la cura tra madri e padri. Il congedo parentale indennizzato all’80% riguarda al massimo tre mesi complessivi tra i genitori sui nove mesi indennizzabili, secondo la disciplina richiamata dal Ministero del Lavoro.

Questo è il punto politico della questione. Possiamo chiedere alle aziende di essere più inclusive, e dobbiamo farlo. Possiamo chiedere ai consorzi di dare più spazio alle donne, e dobbiamo farlo. Possiamo chiedere alle associazioni di superare panel celebrativi e lavorare su dati, governance e potere reale. Ma senza infrastrutture sociali adeguate, la parità resta una responsabilità scaricata sulle singole donne.

Il vino, come molte altre industrie italiane, paga l’assenza di politiche strutturali: congedo parentale davvero paritario, servizi per l’infanzia accessibili e gratuiti, asili aperti fino alle 19, attività pomeridiane per bambini e ragazzi, sostegno alle famiglie nei territori rurali, trasporti, welfare di prossimità, incentivi reali alle imprese che redistribuiscono il carico di cura.

La leadership contemporanea nasce anche da qui. Da aziende più mature, certo. Da donne più riconosciute, sicuramente. Ma soprattutto da un Paese che smetta di trattare la cura come una questione privata e femminile.

Nel vino italiano le donne ci sono. Sono competenti, formate, visibili, preparate. La sfida ora è trasformare questa presenza in potere, governance e cambiamento strutturale. Perché il problema non è il talento femminile. Il problema è il sistema che continua a chiedere alle donne di dimostrarlo dentro regole costruite da altri.

L’articolo Governance e leadership femminile: il vino italiano ha bisogno di più donne ai vertici è tratto da Forbes Italia.