Se si rimuove la retorica teorica attorno al settore delle energie rinnovabili, ciò che rimane è il divario concreto tra la progettazione su carta e la costruzione fisica sul campo. In questo spazio fatto di cantieri, persone, logistica e ritardi si inserisce l’operato di Gabriele Angeli, Construction Director di Sunprime, noto come “il costruttore”.

In questa intervista condotta da Edoardo Prallini, Angeli spiega come Sunprime abbia trasformato la fase di costruzione in un vero e proprio sistema industriale interno e in un vantaggio competitivo.

L’intervista completa:

Tu sei uno che viene dal cantiere e non dal PowerPoint. Quanto cambia questo nel tuo ruolo?

Cambia moltissimo, perché tra un progetto autorizzato sulla carta e un impianto che funziona davvero sul campo c’è un mondo enorme nel mezzo. Con la mia competenza e con quella del gruppo di persone che lavorano insieme a me, usiamo l’immaginazione per visualizzare l’opera finita ancora prima di posare la prima pietra. Andiamo a cogliere e analizzare tutti quei dettagli tecnici che ci consentono di capire se un progetto ha le carte in regola per esistere davvero nella realtà, dimostrando quotidianamente che la concretezza dei fatti è molto diversa dalle slide in PowerPoint.

Qual è la prima volta che hai detto: “questo progetto non sta in piedi”?

Ricordo in particolare un progetto in Piemonte legato a un capannone altissimo con la copertura interamente in amianto. In Sunprime abbiamo questa missione a cui tengo particolarmente, di cui ha raccontato anche Antonio, ossia quella di bonificare e rimuovere quanto più amianto possibile sul territorio italiano. In quel cantiere avevamo queste coperture ad un’altezza elevatissima e la difficoltà principale era capire come creare i sistemi di sicurezza necessari sia per effettuare la bonifica sia per installare l’impianto. Avevamo coinvolto tantissimi operatori per trovare una soluzione, ma tutti cercavano di risolvere il problema pensando in modo standard, il che non era compatibile da un punto di vista economico. Alla fine ho capito che dovevamo pensare in modo differente: siamo andati a cercare dettagli che normalmente non sarebbero stati presi in considerazione e abbiamo reso il progetto fattibile, sia tecnicamente sia economicamente, impiegando sistemi a doppia fune tipici dell’edilizia acrobatica. In questo modo abbiamo reso possibile un cantiere per il quale molti altri operatori non erano riusciti a trovare una risposta.

Per quanto riguarda il concetto di “pensare differente”, quanto ti ha aiutato l’esperienza in Brasile e cosa ti ha insegnato l’aspetto umano?

Bisogna andare indietro di quasi quindici anni e, tralasciando il folklore, in Brasile c’è una differenza culturale profonda che ha un impatto diretto sul modo di costruire. Quello che ho portato a casa da un contesto in cui ero un perfetto estraneo è la capacità di assumere tantissime persone in brevissimo tempo e di creare relazioni commerciali solide con fornitori e manodopera qualificata. Quell’esperienza mi ha donato una grandissima capacità di adattamento, ponendomi di fronte alla realtà molto prima che arrivassero i processi formali, ed è stato anche il mio primo approccio a un ambiente corporativo. Inoltre, mi ha insegnato l’importanza centrale del fattore umano. In quasi tutto il settore energetico si pensa spesso che contino soltanto la tecnologia e le abilità tecniche, ma l’aspetto umano è forse la cosa più importante in assoluto.

Perché avete scelto di internalizzare l’EPC quando la maggior parte del mercato sceglie di esternalizzarlo?

Ci siamo guardati intorno e abbiamo analizzato l’approccio tradizionale, che consiste nello sviluppare i progetti, autorizzarli e, una volta ottenuti i permessi, comprare le competenze all’esterno per costruirli. Noi abbiamo deciso di fare un percorso totalmente diverso e controcorrente. Volevamo competenze tecniche interne, disponibilità costante, programmabilità in qualsiasi contesto e, soprattutto, il contenimento dei costi economici all’interno della costruzione. È stato un passaggio obbligato che ha permesso una contaminazione profonda su tutte le fasi che contraddistinguono un progetto. Per un’impostazione come la nostra, che prevede di mantenere gli asset all’interno dei nostri bilanci in quanto siamo proprietari dei nostri impianti, questo modello ci consente di garantire ripetibilità e programmazione su tutti i progetti che vogliamo realizzare. In quasi tutte le aziende energetiche costruire è soltanto una fase, mentre in Sunprime costruire è un sistema interno: questa differenza sembra piccola, ma è ciò che separa un semplice operatore da una piattaforma industriale.

Secondo te, dov’è che un progetto rischia di saltare? Capita mai di abbandonare un cantiere?

Difficilmente un progetto salta per un singolo problema tecnico. Il progetto va in difficoltà quando hai un insieme di problemi che si vanno a sommare in modo sistemico: se riscontri criticità sulla connessione, intoppi sull’autorizzazione, problemi tecnici che emergono in una fase successiva rispetto alla progettazione esecutiva o semplicemente se le assunzioni fatte all’inizio cambiano nel corso del tempo. Se metti insieme uno o più di questi fattori, l’opera viene messa a rischio. Tuttavia, in Sunprime adottiamo un approccio per cui cerchiamo di non abbandonare mai i progetti.

Quanti cantieri avete aperti contemporaneamente e qual è la sfida gestionale nel gestirli?

In questo momento abbiamo tra i 50 e i 70 cantieri aperti contemporaneamente. Con volumi così elevati la difficoltà cresce in modo esponenziale, soprattutto perché si fanno interagire continuamente persone, subappaltatori, logistica e forniture che arrivano da lontano. Si assiste a un’amplificazione di tutte queste dinamiche che si intersecano tra loro, rendendo la gestione estremamente complessa. È esattamente lì che devi fare uno scatto evolutivo nel tuo sistema di gestione: non ti puoi semplicemente affidare alla bravura delle singole persone, ma ti serve metodo, ti serve reportistica, ti serve controllo e ti serve sviluppare un vero e proprio sistema industriale.

Quando la supply chain si rompe, cosa succede nel fotovoltaico e qual è un caso reale che avete affrontato?

Quando la supply chain si rompe il problema non è solo tecnico, ma è un problema temporale, e nel settore fotovoltaico il tempo è capitale. Ci sono stati un paio di episodi che hanno caratterizzato un periodo prolungato, tra il 2023 e il 2024, in cui si è verificata una grave carenza di un componente specifico per la costruzione degli inverter, che rappresentano il cuore tecnologico del sistema. Contestualmente, nello stesso periodo alcune misure governative stavano attraendo molta attenzione sul mercato, drenando gran parte della disponibilità di materiali e di forza lavoro. Ci siamo trovati in un contesto con scarsità un po’ di tutto, ma siamo riusciti a gestire la situazione adeguando la nostra programmazione e il nostro flusso di lavoro. In più, grazie alla posizione che abbiamo acquisito sul mercato, abbiamo imposto ai nostri partner di non rallentare la nostra missione industriale nazionale, superando la criticità.

Qual è una cosa che non deleghi mai e quale, invece, devi delegare per forza?

Personalmente, il mio lavoro consiste nel settare continuamente gli standard e i limiti sotto i quali non si può scendere a compromessi. Lo faccio quotidianamente, assicurandomi che vengano rispettati anche in un contesto di alta pressione e alta velocità. Gli errori e la correzione in base a questi standard diventano metodo, e questo metodo si trasforma poi in cultura aziendale. Al contrario, devo delegare per forza sia molti aspetti operativi sia il potere decisionale. Quando una realtà cresce molto rapidamente si verifica il classico caso in cui i fondatori diventano il collo di bottiglia del progetto, motivo per cui bisogna arrivare a delegare anche in un momento in cui non ci si sente ancora del tutto pronti.

Se togliessimo il vostro modello di execution, Sunprime esisterebbe oggi?

Esisterebbe di sicuro, ma sarebbe un progetto completamente diverso. Questo perché c’è una penetrazione profonda tra l’asset e tutte le altre fasi di lavoro: noi siamo un’organizzazione progetto-centrica, quindi c’è un coinvolgimento profondo di tutte le persone che lavorano in Sunprime su ogni singola fase, dalla generazione dell’opportunità iniziale fino all’operatività dell’asset una volta che è stato costruito e messo in esercizio.

Che cosa ha visto la BEI nei vostri cantieri?

La Banca Europea per gli Investimenti (BEI) nei nostri cantieri ha visto sicuramente ripetibilità, programmazione e programmabilità per tutti i nostri progetti. Ha visto un gruppo di lavoro che conosceva bene ogni singola fase del processo ed era assolutamente consapevole dell’intero flusso operativo, sia per quanto riguarda la fase di costruzione sia per la conduzione dell’asset una volta in esercizio.

Qual è lo standard aziendale sotto il quale non scenderesti mai?

La qualità. Non possiamo assolutamente ignorare la qualità per i nostri asset, anche perché un compromesso prima o poi riemerge nel corso del tempo. La qualità è la massima priorità ed è la base fondamentale su cui stiamo costruendo il nostro sistema industriale, con il quale vogliamo condurre la nostra missione industriale su tutto il territorio nazionale.

L’articolo Sunprime: dove l’energia prende forma è tratto da Forbes Italia.