Contenuto tratto dal numero di giugno 2026 di Forbes Italia. Abbonati!
Per anni il dipartimento legale è stato trattato come una voce di bilancio costosa, ma necessaria. Il general counsel veniva quasi visto come una figura da contenere quando andava bene, da esternalizzare quando possibile. Soprattutto, da sentire solo quando strettamente necessario, perché percepito come bloccante: no all’operazione rischiosa, no al contratto ambiguo, no alla campagna al limite della compliance. Poi qualcosa è cambiato.
Da una parte la normativa si è fatta contesto imprescindibile in cui si muove il business: è diventato impossibile pianificare operazioni commerciali senza progettare per tempo servizi e prodotti conformi, pena sanzioni e rischi reputazionali enormi. Dall’altra il diritto è diventato la leva su cui costruire valore: brevetti e marchi da valorizzare, nuove opportunità da cogliere in mercati aperti dalle normative, reputazione da consolidare grazie a regole che favoriscono la trasparenza, sostenibilità del business e dell’impresa familiare grazie ad accordi blindati e programmazione di lungo periodo. Per capire come questo cambiamento si declini nella pratica, abbiamo chiesto ad alcuni tra i protagonisti del mercato legale di raccontarlo in prima persona.
Governare la crescita nelle imprese familiari
Jacopo Perina, general counsel di Bauli, deve parlare due lingue: quella della famiglia, che ragiona in decenni, e quella del business, che ragiona in trimestri. Deve trovare l’equilibrio tra la necessità di proteggere un patrimonio costruito in tre generazioni e quella di non frenare l’ambizione di chi lo gestisce oggi.
Quella di Bauli è una storia italiana che dura da oltre 100 anni, in cui la famiglia controlla e presidia il board, ma ha scelto di affidare la gestione a manager esterni e consiglieri indipendenti. “È una sfida stimolante, che richiede una governance chiara e strutturata”, dice Perina. “Quando ruoli e responsabilità vengono definiti in modo efficace a monte, la coesistenza tra un consiglio di amministrazione a trazione familiare e manager professionisti non solo funziona, ma diventa un punto di reciproco arricchimento”.
Secondo Perina, la visione manageriale diventa così un acceleratore di crescita, mentre la strategia e il patrimonio valoriale restano nelle mani della famiglia, chiamata a preservarne la continuità nel lungo periodo. “In questo contesto, è essenziale la presenza nel board di consiglieri indipendenti capaci di portare esperienze diverse, favorire un’apertura a visioni più globali e accompagnare il percorso di innovazione”.
Il general counsel come motore del cambiamento
La parola chiave è ‘equilibrio’, non sempre facile da trovare. Caso emblematico è quello di Piaggio Aerospace, una delle realtà più importanti del settore aeronautico nel panorama nazionale e internazionale. Nel 2025 è stata acquisita dal gruppo turco Baykar nell’ambito di un accordo rilevante sotto il profilo della Golden Power, la normativa che prevede la possibilità per lo Stato di bloccare o porre condizioni a operazioni finanziarie di interesse nazionale. L’acquisizione ha così chiuso un lungo periodo di amministrazione straordinaria iniziato nel 2018. Chiara Delucchi, general counsel di Baykar Piaggio Aerospace, deve quindi agire come business partner del nuovo azionista, che ha realizzato un notevole investimento e ha quindi tutto l’interesse a garantire la ripartenza e la crescita di un’azienda a seguito di un periodo di difficoltà. Il tutto muovendosi all’interno di una governance controllata dallo Stato.
In questo contesto, secondo Delucchi, quando un gc si ritrova a prendere per mano un’azienda in fase di ripartenza è necessario che sia operativo e proattivo, coinvolgendo le altre funzioni e segnalando a ogni passo l’importanza che ciascuno riveste nel momento del riassetto. “Il gc deve incoraggiare a osservare da nuove angolazioni le modalità operative inefficaci, ad adottare una nuova accelerazione dei processi, ad abbandonare la logica del lamento a favore di un’apertura verso le potenzialità, al confronto trasparente e alla condivisione dei rischi e delle soluzioni per mitigarli o gestirli anche verso l’azionista”. Un ruolo trasversale e operativo, quindi, che per essere efficace ha bisogno di passare da un approccio difensivo-reattivo a uno strategico.
Proteggere gli asset che creano valore
Silvia Milanese, general counsel di Flos B&B Italia Group, lavora in un territorio dove il valore dell’azienda è anche fortemente immateriale: brand, proprietà intellettuale, reputazione. Flos B&B Italia Group è una holding titolare di alcuni dei marchi principali del design italiano nel mondo. Lampade e arredi che sono oggetti culturali prima ancora che prodotti, collezionate nei musei e ricercate dagli appassionati. Per creare valore, il presidio legale deve essere quindi pienamente integrato nella strategia aziendale. “Il general counsel evolve così da funzione reattiva a partner strategico, capace di anticipare le esigenze del business e accompagnarne la crescita”, dice.
Milanese spiega che, per lei, il gc deve tradurre il piano industriale in priorità legali, bilanciare risk management e abilitazione delle iniziative e orientare le risorse su progetti che proteggono e generano valore (Ip, espansione di mercato, m&a, etc). “La chiave è offrire soluzioni, non solo evidenziare rischi, e cercare di misurare l’impatto attraverso kpi. Il dipartimento legale diventa così non solo garante della compliance, ma leva concreta di creazione di valore”. Emerge quindi una figura del general counsel in mutamento. La managerializzazione della funzione lo porta a essere a tutti gli effetti un C-level che partecipa alla strategia aziendale: il passaggio da centro di costo a centro di valore è ormai compiuto.
L’articolo General counsel, da centro di costo a leva strategica per la crescita delle imprese è tratto da Forbes Italia.