Ciò che è invisibile conta davvero. È l’idea alla base della mission di Mudra, advisory company italiana, impegnata nella ridefinizione della consulenza strategica, che pone al centro gli asset intangibili come leva fondamentale per la crescita aziendale. Reputazione e identità del brand, ottimizzazione dei processi, capitale umano, gestione proficua del dato, capacità di innovare sono tutti elementi che determinano un successo duraturo. Ne abbiamo parlato con Carlotta Silvestrini, fondatrice e co-ceo di Mudra.

Oggi si parla molto di asset intangibili come nuovo motore della competitività. Cosa è cambiato, a livello economico e culturale, e perché questi elementi sono diventati così centrali nelle strategie aziendali?

Gli asset intangibili hanno sempre avuto un peso determinante nelle organizzazioni, ma per anni non li abbiamo riconosciuti come tali. Il brand, per esempio, è uno dei più potenti che esistano, eppure spesso viene ridotto all’estetica: logo, palette di colori… Inoltre, il nostro modello economico è ancorato al tangibile: ci preoccupiamo di avere stabilimenti, sedi, infrastrutture fisiche e raramente ci chiediamo come funzionano, quali dinamiche li attraversano, quale capitale umano e relazionale li tiene in vita. Oggi, invece, siamo costretti ad attenzionare il capitale intangibile perché i mercati sono saturi, veloci, ipercompetitivi. L’economia dell’attenzione si nutre di intangibile, innovare rapidamente è d’obbligo per rimanere in piedi, una parola fuori posto può distruggere un business. Tutto si gioca sul saper plasmare l’invisibile, sia esso un processo, un brand o una relazione chiave. In questo ha avuto un ruolo determinante la pervasività del mercato azionario, che di intangibili vive, prospera e talvolta soccombe. Mudra nasce esattamente da questa consapevolezza e i risultati ci dicono che la direzione è quella giusta: chiudiamo il 2025 con una crescita organica del 10%.

Se gli intangibili sono per definizione “invisibili”, quali strumenti e quali metriche servono per trasformarli in leve strategiche concrete e non solo in dichiarazioni di principio?

Innanzitutto, bisogna avere contezza di cosa sono gli asset intangibili e quali di essi sono mission critical per la propria azienda. È il caso di un brand nel B2C, un brevetto nel farmaceutico, un modello di business scalabile nei servizi, un’ottimizzazione di processo nel manifatturiero, così come un mix di più intangibles in settori altamente competitivi. Lo strumento di base di cui è sprovvista la maggior parte dei clienti è un ascolto attivo costante al quale segue la raccolta del dato, trasformato in informazione e insight. Banalmente, le richieste che arrivano a un customer service, i feedback dalla forza vendite, semplici domande via email dai clienti sono fonti inesauribili con cui alimentare il capitale informativo. Se deteniamo questa conoscenza, possiamo misurarla con una metrica tangibile (KPI) e usarla per capire dove e come concentrarci. L’invisibile si svela osservandone la ricaduta sul business. Se un tweet sbagliato ci fa perdere mille clienti, il capitale comunicativo è da attenzionare e ne va misurata l’incidenza sulle vendite. È semplice, se si sa dove guardare.

In che modo il capitale umano sta evolvendo da costo operativo a vero e proprio asset strategico, soprattutto in una fase di forte trasformazione tecnologica e organizzativa?

Più ci affidiamo a macchine complesse (robot e AI), più diventeranno fondamentali figure con un skill set già oggi difficile da ottenere. Per ogni sviluppatore scontroso sostituito da un tool di vibe coding, serviranno più software engineer con visione strategica, capacità di gestire lo stress e ottime doti relazionali in grado di capire che direzione far prendere allo strumento nell’immediato futuro e come demandarne la realizzazione al gruppo di lavoro in modi e tempi compatibili con i ritmi convulsi del mercato. Queste figure, oggi già rare, saranno attratte da posti di lavoro con eccellente reputazione in termini di employer branding. In parole semplici: costerà tanto rendersi attrattivi, costerà tanto portare a bordo i talenti e costerà ancora di più perderli, soprattutto se vanno dalla concorrenza. Fatico a immaginare un mondo dove possiamo ancora mettere il personale tra le voci di costo. Sono a tutti gli effetti investimenti a lungo termine.

Guardando ai prossimi anni, quali saranno i fattori intangibili che faranno realmente la differenza tra imprese resilienti e imprese destinate a perdere competitività?

Quando alimentiamo il nostro modello di analisi per identificare i punti di debolezza aziendali, viene sempre fuori un alert legato al capitale umano e organizzativo. La “R” del modello di analisi REC significa proprio “resilienza” e indaga le variabili umane: leadership, clima, comunicazione interna, cultura del feedback, psychological safety. Se le persone stanno bene, sono coinvolte e si muovono in un modello organizzativo definito, l’azienda può resistere anche in condizioni di alta complessità. Di contro, basta un anello debole e il sistema vacilla. Quando si tratta di persone, una scelta superficiale può generare esplosioni a catena. Per esempio: assumi un manager senza analizzare la compatibilità con la cultura aziendale esistente. Si rivela una figura tossica. Inizia il quiet quitting, i numeri scendono, le figure chiave si guardano intorno e, alla giusta occasione, se ne vanno. Mentre gestiremo la crisi interna, dobbiamo trovare i sostituti, formarli, dar loro il tempo di riprendere le redini del lavoro. Si parla di mesi e, in un mercato che cambia da un giorno all’altro, è un tempo che pochi hanno a disposizione.

L’articolo Il valore invisibile che guida la crescita secondo Mudra: gli asset intangibili è tratto da Forbes Italia.