Contenuto tratto dal numero di febbraio 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Roma, fine anni 2000. Un giovane ingegnere civile muove i primi passi in un mondo fatto di sviluppi immobiliari, cantieri, cronoprogrammi e responsabilità che sembrano più grandi dell’età anagrafica. La capitale è il punto di partenza, non solo geografico ma culturale, di un percorso che ha portato Filippo Ghirelli a ripensare il ruolo stesso delle infrastrutture nell’economia globale.

La formazione ingegneristica ha fornito una base tecnica solida, ma è stato l’ingresso nei grandi general contractor internazionali a segnare la vera accelerazione. Astaldi, Bechtel, Impregilo: nomi che coincidono con i primi cantieri fuori dai confini nazionali, con la scoperta della dimensione globale delle grandi opere e con la consapevolezza che un’infrastruttura non è mai solo un’opera fisica, ma un nodo strategico tra economia, politica e territorio.

Dalla Turchia all’Africa, fino ai progetti dell’alta velocità italiana, Ghirelli si è confrontato con sistemi complessi, capitali ingenti e una pluralità di stakeholder pubblici e privati. È un apprendistato che va ben oltre la tecnica. “L’esperienza nelle grandi aziende consente di avere una prospettiva chiara su come il mondo si stia orientando”, racconta oggi, “ma l’enormità di queste organizzazioni spesso non ti fa percepire quanto il tuo lavoro sia realmente incisivo, soprattutto quando sei molto giovane”.

In quei cantieri è maturata una prima, decisiva consapevolezza: la distanza tra decisione e impatto. I grandi progetti garantiscono visibilità, ma spesso sacrificano il dettaglio. E il dettaglio, capirà più avanti, è ciò che rende un’iniziativa sostenibile nel tempo. Gestire opere complesse significa imparare a misurare il rischio, governare tempi e capitale, ma anche interpretare dinamiche non scritte: pressioni politiche, equilibri istituzionali, aspettative delle comunità locali.

“Gli stakeholder, specie se pubblici, prediligono la prevedibilità alla spettacolarità”, osserva Ghirelli, “anche se spesso sono costretti a mostrare il contrario per calcolo elettorale”. È qui che ha sviluppato una capacità diventata centrale nel suo percorso imprenditoriale: leggere i trend, coglierne la semiologia, trasformare segnali deboli in conoscenza strutturata. Non tanto la gestione del singolo accadimento, quanto la comprensione del disegno più ampio in cui si inserisce.

Il passaggio da manager a imprenditore non è avvenuto per strappi improvvisi, ma come esito naturale di questo processo.
Nel 2009 è nato Genera Group. “Non esistono momenti”, chiarisce, “esistono processi. Quando ho smesso di fare il manager è stato il culmine di questo processo”. Il modello tradizionale delle costruzioni mostra tutti i suoi limiti: guerre di prezzo sistematiche, erosione dei margini, performance bond insostenibili, contenziosi continui sugli extra-lavori, rischi geopolitici capaci di azzerare anni di lavoro in pochi giorni.

L’esperienza vissuta in Egitto durante la primavera araba – con la perdita improvvisa di asset e certezze – ha segnato un punto di non ritorno. Genera è nata come general contractor, ma era destinata a trasformarsi rapidamente. La svolta è arrivata quando Ghirelli ha compreso che la sostenibilità non è un vincolo normativo, bensì una leva industriale. Il gruppo ha iniziato a ‘produrre’ appalti sulla sostenibilità, spostando il baricentro dall’edilizia tradizionale all’efficienza energetica. È stato un cambio di paradigma profondo. Non più competizione sul prezzo, ma allineamento degli interessi con il cliente.

“Guadagniamo se tu risparmi”, sintetizza Ghirelli. “Passare dalla giungla del price war a una prateria di opportunità dove la qualità era una precondizione e gli interessi perfettamente allineati ha reso la transizione assolutamente sublime”. La transizione è vissuta come un derisking strutturale, prima ancora che strategico.

Nel giro di dieci anni, Genera si è affermata come uno dei principali riferimenti europei nel settore dell’efficienza energetica. L’introduzione dell’intelligenza artificiale nei processi, la crescita su scala internazionale e l’interesse crescente degli investitori hanno portato all’ingresso dei fondi di private equity e a una raccolta complessiva che arriva a circa 300 milioni di euro. Ma per Ghirelli il rapporto con il capitale resta sorprendentemente lineare: “Se un progetto ha senso, il capitale è una commodity”.

Quello che cambia è la natura delle piattaforme infrastrutturali. Le infrastrutture non sono più asset statici a rendimento costante, ma ossature su cui si innestano servizi a valore aggiunto. Gli aeroporti ne sono un esempio emblematico: da luoghi di attesa a spazi di intrattenimento, socialità e servizi. In questo scenario, il private equity diventa sempre più uno strumento di aggregazione strategica, più che un semplice moltiplicatore finanziario.

La nascita di Sophrance, il suo single family office, risponde all’esigenza di mettere ordine dopo diverse exit e di strutturare investimenti coerenti con una visione di lungo periodo. Ghirelli guarda con distacco alla retorica che circonda il mondo dei family office. “Un tempo si chiamavano holding di famiglia”, osserva con ironia. “Il valore sistemico lo generano le aziende”. Sophrance è uno strumento organizzativo, non un manifesto ideologico. Serve a consolidare strategie e, soprattutto, a formare persone. “Il mio family office stacca i propri talenti perennemente dentro le aziende e mostra loro le sfumature che li renderanno manager e imprenditori pronti”.

È da questo percorso che è nata Infracorp, il progetto più ambizioso e sistemico di Ghirelli. Non una semplice società di investimento, ma una piattaforma basata sull’intelligenza artificiale di sviluppo globale di infrastrutture sistemiche. Un unicum nel panorama internazionale, pensato per risolvere un problema storico: l’allineamento degli interessi tra governi, comunità locali e investitori privati.

Il cuore del modello è The Infracore, un sistema di intelligenza artificiale che analizza milioni di dati per costruire una lettura profonda di una regione, dei suoi bisogni e delle sue potenzialità. “Analizziamo una regione di un paese e ne definiamo gli elementi costitutivi e qualitativi”, spiega Ghirelli. Da qui nasce una strategia infrastrutturale proposta ai governi attraverso un’interfaccia utilizzabile, capace di generare un gemello digitale dell’intervento. Se il progetto viene approvato, Infracorp si fa carico dell’intero percorso fino al ready to build, operando una profonda manovra di derisking che apre agli investitori con i quali poi realizza le grandi opere.

Il vero elemento distintivo è la centralità del consenso sociale. “Vogliamo rendere i nostri clienti degli eroi”. Le infrastrutture sono progettate per generare benefici tangibili e leggibili per le comunità, creando consenso politico e sociale. È una logica win-win, con la particolarità di essere prevedibile.

La visione di Infracorp si articola in quattro ‘horizon’: trasporti, energia, space economy e intelligenza artificiale decentralizzata. Settori diversi, uniti da un filo rosso: essere infrastrutture chiave per la sovranità e la competitività dei paesi moderni. Reti aeroportuali per la mobilità interregionale, data center con protocolli di IA decentralizzata, orbital data center, sistemi di produzione energetica sostenibile. “L’orizzonte”, spiega Ghirelli, “è un oggetto non definibile in via precisa ma del quale si comprende l’esistenza”.

Guardando ai prossimi 10-15 anni, Ghirelli mantiene uno sguardo lucido e poco retorico. “L’unico impatto poco misurabile sarà quello delle reti di informazione”. La vera sfida sarà comprendere come i dati vengono verificati, utilizzati e diffusi, e come influenzano i comportamenti collettivi. L’auspicio – parola che dice di non amare – è che Infracorp diventi un punto di riferimento per una lettura più affidabile e misurabile del miglioramento delle vite delle persone con cui si troverà a condividere un tratto di strada.

È questa combinazione di ingegneria, visione sistemica, tecnologia e pragmatismo a collocare Ghirelli tra gli imprenditori più influenti del momento. Oltre che tra i nuovi ingressi della classifica dei miliardari di Forbes: 45 anni, debutto al 62esimo posto e un patrimonio stimato in 1,5 miliardi di dollari. Più che un riconoscimento, si tratta della naturale conseguenza di un percorso che ha sempre guardato oltre il singolo progetto, interrogandosi sul ruolo delle infrastrutture nel mondo che verrà.

L’articolo Chi è Filippo Ghirelli, il nuovo miliardario italiano delle infrastrutture hi-tech è tratto da Forbes Italia.